在促销活动中，商家常常会通过派发赠品的形式，来刺激消费者下单购买。那么对于产品经理而言，需要考虑的是如何设计赠品管理，有何难点？作者总结了相关解决方案与管理难点突破，一起来看看吧。
在各类大促活动中，不少商家会用派发赠品的形式，刺激消费者购买，在对toB的业务模式中，更有B端商家为了获得赠品，虚报正装产品的预订量，最终出现正装产品滞销、而赠品数量分配不均、错配，B端商家的生产力水平不能充分释放，影响最终的促销效果。
(相关资料图)
为此，我们在今年618增加了对赠品的管理，通过记录各环节的赠品数量，及时调整适配商家生产力的赠品数量，不仅让客户在购买过程中看到赠品的信息，同时使B端商家充分利用赠品提升销售业绩，减少不必要的损耗、以及薅羊毛的情况。
一、解决方案抉择针对以上两个痛点，我们成立了项目组梳理当前业务流程，并就存在的痛点构思了3个解决方案，方案概述如下：
方案1：系统全方位升级。使赠品的全流程管理对标正装产品，将赠品涉及的各个系统改造升级，如交易系统、库存管理系统、产供系统、物流系统等。该方案涉及的系统众多，不仅改造成本高，且耗费时间较长，很可能无法在618活动开始前上线。
方案2：创建赠品数量管理报表。用报表的形式，对赠品进行管理，将各流程的赠品数量可视化。该方案对各个系统的改动较小，成本较为可控，同时开发时间成本较短，初步评估可在618活动开始前完成。
方案3：维护赠品价格，使系统识别其为正装产品，并纳入管理。该方案虽不涉及对各个系统的改造，却无法解决赠品视同正装产品管理带来的财税问题，故无法采用。
综上所述，项目组通过与财税、法务、物流、IT、大促效益组的综合评估，最终选取了上述方案1作为本次的解决方案。
二、业务流程设计在报表细节的设计过程中，项目组仍面临着诸多难点和抉择。比如本次的改造升级是否会对原本的业务流程产生影响，若维持原有的业务流程，是否有本次必须更改的模块。
经项目组的反复梳理，确定本次的赠品数量管理通过报表呈现，并不影响原有的业务流程。而报表的展示逻辑，尽量根据B端商家现有的使用逻辑和习惯设计，减少商家的理解成本，赋能其自身的业务管理。
为了使赠品的数量一目了然，同时区分公司层的赠品管理、B端商家的赠品管理，项目组确定需设计两个报表，让公司对赠品总量进行管理，同时支持B端各个商家对自身的赠品做管理。在报表设计上，重点在于B端商家的报表，为了使活动前、中、后的赠品数量更为清晰，我们针对B端商家的赠品报表做了活动前、活动中、活动后的数量划分。
三、管理难点突破项目难点1：报表如何清晰易懂，考虑报表的表头逻辑设计。
为了使活动开始前、活动进行中、活动结束后的赠品量更为清晰，B端商家的报表共分为赠品总量、待配送/已配送数量、退货需回收数量3个大类。
其中赠品总量细分（商家获得赠品总量、退货需回收的赠品总量、还需派发给商家的赠品数量）；本店赠品收货汇总细分（已配送+在途的赠品数量、待配送的赠品数量）；本店剩余赠品数量细分（剩余赠品的总数量、退货待回收的赠品数量）。详细如下所示：
项目难点2：梳理因新增的赠品管理，带来的业务流程调整，并做好对应的流程规范。
除此之外，赠品管理过程中对业务流程的影响，也需有对应的流程说明与梳理，主要涉及以下两点：
1、家居配送异常退货处理
由于公司的购买渠道较多，若客户通过线下提货的形式购买，则不会影响原有的退货流程；若客户通过家居配送的形式购买，订单退货带来的赠品管理，须有额外的赠品流程管理。经项目组与客服、物流、IT集中讨论确定，家居配送的异常退货流程，可分为以下几种处理情况：
（1）当正装产品已到，赠品未发时，未发的赠品可由客服人员在后台修改地址，若需要取消订单的则告知客户直接取消；
（2）当正装产品已到，赠品在途时，由相关客服告知客户，待赠品到齐后，一并申请退货；
（3）当赠品已收到，产品在途时，由相关客服告知客户，待赠品到齐后，一并申请退货。
2、多发赠品回收机制建立
为了支持B端商家及时参与618，项目组会根据商家申请的赠品量做提前配送，由此会带来部分业绩欠佳的商家，在活动结束后积压一定的赠品量，由此带来多发赠品回收公司的机制。而如何衡量‘多发’的定义，把握回收赠品的成本与必要性，成为项目组需要评估的部分。
根据历年大促活动的数据，并与大促效益部门、财务部门共同评估后，将赠品的价值锁定在5w。即根据多发赠品的价值判断是否需回收，若总价值小于5万，则由B端商家自行处理；若总价值大于等于5万，多发的赠品需回收公司。
以上是赠品管理v1.0的迭代内容，第一期是为了赋能618大促活动，故赠品的管理主要以单个活动为维度，后续的系统迭代，还考虑支持使用同样赠品、多个活动的管理场景，这是接下来赠品管理v2.0要实现的内容，待有机会再与大家分享。
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